第4回　子会社整備のアプローチ

倉林 良行（くらばやし よしゆき）

子会社が先か？本社が先か？

連結経営管理基盤の必要性は認識しているが、具体的に進まない（もしくは、着手しない）ケースが多くあります。そのうちの１つの典型的な事由が、「子会社の管理水準が低いため、子会社の整備が先だ」というものです。しかし、子会社の整備に何年かかるのでしょうか？その間、経営は本当に待っていられるのでしょうか？すでに見てきたように、グローバル化の深化の中で、マネジメントの要件が変わり、情報ニーズは多様化しています。グループ経営のための情報基盤を未整備のままにしておくということは、極端な表現をすると「経営リスクを放置している」ことになります。最初から、期待した品質の情報を見ることができるかどうかは、子会社の管理水準に依存します。しかし、連結経営管理基盤という器を用意することにより、世界中の製造・販売拠点で分散管理されている情報を、従来に比べ「見える化」することが出来るようになります。

連結経営管理基盤という器を用意し、先ずは見える化の実現が重要だと考えられます。

グランドデザインと子会社整備

子会社の整備を先行させる場合に、「何を達成目標にするのか？」が問題になります。子会社の整備が終わったので、連結経営管理基盤の整備に着手しても、本社が必要とする情報を提供できる保証はありません。何故なら、子会社の整備の段階で、どのような情報を管理すべきか明示されていないからです。グランドデザインでは、組織構造や経営管理方式を反映した「自社の目指すべき姿」を定義します。その中で、「データ企画」「データ処理要件」を明確化します。グループ経営に必要な情報から、子会社への要請内容の全体像を提示できることになります。

グランドデザインで定義される情報要求をベースに子会社の診断を行い、特に問題のある子会社の改善を、重点的に（並行して）進めるということが、考えられます。

導入ステップとツール

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