- 大手総合商社で4月から人事制度を見直し、実績に応じて成果を出せば最速で30歳代前半に部長クラスに起用される制度が導入され、これまで入社16年かかったものが10年に短縮されます。学生就職ランキングで常に上位にランクされる大手総合商社でも、入社から数年で離職するケースがあることが背景にあるようです。
- 新卒で就職する場合、同期入社者はある一定の年限までは一斉に昇進しますが、年次や資格が上がるに従って差がついていくのが一般的です。この「一定の年限」は、入社間もない頃は同期との仲間意識を強く持ちたい反面、仕事を覚え成果を上げられるようになると、昇進に差がつかないのは納得がいかないと思う新卒社員の気持ちと、うまくマッチしていることが必要でしょう。
- では、企業経営の立場からは、どうでしょうか？
- 企業の論理としては、人財登用は全社的に適材適所となるよう行いたい、任せたい仕事に対して全社最適な布陣としたいはずですが、人財は感情を持つ生身の人間なので企業の論理だけでは納得が得られず、組織運営に弊害が出てしまいます。したがって、納得の得やすい要素を持ち出して最適に近い配置をするためのツールが、年次管理や資格毎の必要最短滞留年数ではないでしょうか。
- しかしながら、新卒若手社員の間でも、年次管理による平等な一斉昇進ではなく、実力主義、裏を返せば実力を評価する仕組みの確立が、より強く求められている様です。
- 確かに納得性の高い評価は簡単ではありません。給与や賞与の評価と異なり昇進や昇格の評価結果は、社内外に事実上公開されるとも言え、様々な批評に晒されることになります。
- しかし、ここでひるんではいけないと思うのです。公正・公平な評価であるべきなのは勿論ですが、これを過度に意識するあまり評価そのものを行わないというのは、もはや許されません。
- 毎年秋になると、プロ野球の年俸更改交渉が行われます。チームの成績、それに貢献した自分の打率等の客観的な事実をベースに議論し、今シーズンの評価と次のシーズンへの期待を話し合う場ですが、自分と上司との評価面談の場がこんなふうになれば、と思うのは私だけでしょうか？
