- コロナ禍で在宅勤務などのテレワークが広がるなかで、大手企業がジョブ型人事制度への移行を発表するなど、年功的なメンバーシップ型の人事制度からジョブ型人事制度への移行が大きな流れとなってきました。先行する企業では、管理職の職務記述書（＝ジョブディスクリプション、以下JD）を整備したことを発表するなど、ジョブ型へ移行するための取り組みが進んでいます。
- しかし、人事制度は、企業としての経営戦略や経営計画を社員へ展開したり業績に応じた人件費をコントロールしたりするための仕組みである一方で、社員の生活の基礎となる賃金の決定や、社員自身のキャリアパスのベースとなります。JDを作成しそれに基づいて評価を行った結果、社員がモチベーションを下げて組織のパフォーマンスが低下し、顧客満足が悪化、さらには企業業績にまで影響が及ぶことも考えられます。ジョブ型への制度改定が企業に与える影響は中長期的に非常に大きなものとなります。
- ジョブ型人事制度への移行をお考えの企業も多いと思いますが、JDの整備や評価は手段にすぎず、「まずJDから整備しよう」などと取り組むことはあまりお勧めできません。コロナ禍を契機として広がった新たな働き方は、長期的に見れば時間や場所の制約があるなかでも、女性や高齢者といった働き手を増やし活用する仕組みとして今後も定着していくものと思われます。いわゆるメンバーシップ型といわれる人をベースとした人事制度から、仕事をベースとした人事制度への移行は必須であると思いますが、ジョブ型への移行を進める前に、まず考えていただきたい重要なポイントを2つ挙げたいと思います。
- 一つ目は「ジョブ型」への移行の目的を明確にすることです。多くの企業が取り組むからといったマクロ的なものではなく、個社ごとの課題を整理し、そのための解決策としてジョブ型を選択するという目的を整理することです。将来の事業展開に必要な優秀な人財を確保する、つまり採用力を高めるためであるとか、今後いっそう社内の高齢化が進むなかでも年齢に関係なくやる気を持って働けるようにするためであるとか、あるいは業績が悪化するなか年功的に人件費が増加する傾向を抑制し、業績に応じた人件費のコントロールができるようにするため、など導入の目的は企業それぞれで異なります。人事制度は全社員が対象となる仕組みですので、変更の必要性を明確に説明できるように、まず「何のためにジョブ型へ移行するのか」という目的を明らかにする必要があります。
- そして二つ目は、導入に向けたロードマップを描くことです。人事制度の改定は社員にとって非常に大きなインパクトとなります。ジョブ型人事制度の導入が目的ではなく、ジョブ型人事制度の運用を通じて、企業の業績向上や社員の成長につなげるという本来の目的を実現するためには、社員の理解や意識の統一が不可欠です。そのためには、「いつから」「まず誰を対象に」「どの仕組みから」といったことを整理し、事前に社員へ公開・周知することが重要となります。
- 人事制度の改革は、全社員を対象としたマネジメントの仕組みそのものの変革となりますから、基本的にトップダウンで進めるべきものとなりますが、ジョブ型で先行する企業は、コロナ禍にいきなり移行したわけではなく、導入に至るまでには、その目的を丁寧に社員へ情報発信し、適宜社員からの意見収集の場を持ち、導入以降もトライ＆エラーをしながら改善を継続的に実施しています。
- ジョブ型への移行をとお考えの企業がございましたら、まずはその目的の整理と導入に向けたマスタープランの整備から着手することをお勧めします。
