DXは会社や事業の変革が求められます。DX担当者はこれまでが成功であったとしても変革していかなければならず、組織内から大きな反発や抵抗が生じる場合があります。

経営者（層）が、自身と同等の権限を付与していればよいですが、多くの組織のDX推進においては、権限付与は行われておらず、役職の上下関係や部門の横連携などの調整で悩みを抱える傾向があります。

そのような状況で経営者が「なぜ進まないのか？」と聞いてしまうこともありますが、そう思ったときは、経営層の推進の仕方に課題があるかもしれないと考える必要があります。

つまり、DXは組織のリーダーである経営者が推進役とならなければ、進みにくいことをよく理解する必要があります。

DXの実現方法として情報技術を活用することは必要ではありますが、「技術」の活用はあくまでもDXを実現するための手段の１つであり、本質は「どう変革したいのか」「将来どのようになっていたいのか」といった思いや、組織で働く人財によるコラボレーションやイノベーションを推進することであり、技術ありきではないことを理解する必要があります。

勿論、最近ではRPAやAIなどの技術の進歩が目ざましく、注視することは欠かすことができません。新しいアイディアや斬新なアイディアを否定することなく、たとえおかしいと最初は思ったとしても、真剣にアイディアに向き合うことが大切です。

少し見方を変えただけで、少し手を加えただけで、DXが実現できるかもしれません。

日本では従来からPlan（計画）、Do（実行）、Check（評価）、Act（改善）のPDCAサイクルを回して、事業や計画などを進めてきました。しかし、この「PDCAは古い」「日本は「計画（P）」は出来ているけど…」といった声があります。

最近ではPDCAサイクルではなく、「OODAループ」が注目されています。

OODAとは、Observe（観察）・Orient（状況判断）・Decide（意思決定）・Act（実行）の頭文字4文字で構成されており、元々は空軍のパイロットの意思決定を行うプロセスとして提唱されていました。しかし、よりスピード感が求められるビジネス領域でも最近では活用されており、まさしくDXにも欠かせない考え方であると言えます。

DXは、組織のスピード感ある変革が求められており、従来型のPDCAサイクルでは遅いことや、素早い実行の繰り返しこそ、DXの成功に導くことができるということから、PDCAサイクルよりも、OODAループの方がDX推進上は、より効果的です。なお、このPDCAとOODAを組み合わせることもできます。

稟議制度に代表されるように、日本では稟議回覧時の説明や稟議回覧前の根回しが必要と言われる場合があります。しかし、DXのアイディアを既存の決裁プロセスで回せば回すほど企画は衰退する可能性があります。なぜならば、決裁者はこれまでの成功によってその立場にいる可能性があり、自分のやり方が否定されているように思ってしまう場合や、成功しているからこそ「現状維持バイアス」が働き、変更を是としない傾向があります。

そのため、根回しすればするほど、企画は衰退してしまいます。

つまり、DXを推進するのであれば、経営者のリーダーシップが欠かせないだけでなく、経営者や経営層に柔軟に提案できる環境と、それらを受け入れ、決裁できる環境も必要です。「調整」と言えば聞こえはよいかもしれませんが、もしかしたらそのセリフは自身の責任回避かもしれません。

開発プロセスにおいて「ウォーターフォール型」と「アジャイル型」の分類があり、近年では「アジャイル開発」が注目されている。

アジャイル開発とは、「計画」→「設計」→「実装」→「検証」のプロセスを、機能単位で切り出し、小さいサイクルを回し続ける開発の仕方の1つであり、このトライとエラーの繰り返しを行うことです。

つまり、この「エラー」を許容するということが大切です。どうしてもエラーと聞くと受け入れがたい場合も多いですが、そのエラーは成長の1ステップであることを理解して、組織として許容することが欠かせません。1つ1つ憤りを感じていたらそれこそDXは進まないですし、プロジェクトの雰囲気も悪くなってしまう一方でしょう。